为什么企业要做小(xiǎo)、做慢(màn)、做专?
发(fā)布时间:2021-03-05 01:22:22浏(liú)览次数:51
每个企业家的梦想,都是要把企业做大做强。但是,在做大做(zuò)强之前,能否存活(huó)下来,才是至关重要的一点。企业该如何在纷繁复杂的竞争环境中保持自己的(de)活力?这篇文章会带给你(nǐ)答案(àn)。
做大做强,是每一个企业的天然欲(yù)求。然而,不(bú)少企业因为盲目追求扩张,反(fǎn)而遭受了灭门之灾,例如爱多电器、科龙等。不(bú)想把自(zì)己做死(sǐ),企业(yè)要学会(huì)做小、做慢、做专。
韦尔奇在领导GE的过程中深(shēn)深(shēn)体会(huì)到大公司的各项弊端,如管理层级(jí)过多、反应迟缓、“圈子”文化横(héng)行、效率低下(xià)……他非(fēi)常羡慕那些规模较小但反应灵活,紧贴市场的公司,他总觉得这些企业将来一定能够成为市场上的获胜者。他意识到应该让GE也(yě)变成与那些小公司一(yī)样(yàng)灵活的企业(yè),于是发掘了很多全新的管理理念,包括“数(shù)一数二”、“无边界”和“群策群(qún)力”等,使得GE具备了小企业的灵活性。这(zhè)也是GE百年不倒的秘诀。
将企(qǐ)业(yè)做大,当然有(yǒu)好处,大企业犹如(rú)一(yī)艘大船,抗风险能力极强,但却又因机构臃肿,效率极低,最终会阻碍企业的生存发展。而小企业恰(qià)恰(qià)相反,独具灵活性、决定性和强烈的求知及发展欲望。灵活性决定着企业(yè)的效率,因此,无论企业(yè)的规模如何,都应该(gāi)保持小(xiǎo)企(qǐ)业所特有(yǒu)的高度(dù)灵活性。
原科龙集团董(dǒng)事长顾雏军(jun1)在(zài)2001年成功(gōng)入主科龙后,还没把科龙经营好(hǎo),就急不可耐地利用科(kē)龙这个平台,以“十锅九盖”的方式(shì)向银行贷款,在三年不到(dào)时间里收购了亚星客车(chē)、襄樊轴承、美菱电(diàn)器等多家上市公(gōng)司,造成资金异(yì)常紧张,最(zuì)终被政府有关部门以挪用资金罪、虚增资金(jīn)罪等罪(zuì)名判处10年(nián)徒刑,辛苦打造的格林柯尔系短时间内灰飞烟灭,让人唏(xī)嘘不已(yǐ)。
很多企业(yè)不顾自身资源短缺,一味地追求速度,致使各种各样(yàng)的问(wèn)题不断出现,最后(hòu)外部环境的一点点变化(huà)成了压死(sǐ)企业的(de)最(zuì)后(hòu)一根(gēn)稻草。因此,企业不能一味求快,而是要学会“慢”,在发展过程中控制好速度(dù),时刻监控(kòng)企业的运营(yíng)状况,避免大(dà)跃进、盲目追求速度。
1993年,克莱博恩公司成长率几乎近零(líng),利润缩小,股价下跌。这家年营(yíng)业额曾高达27亿美元的美国(guó)最大女用(yòng)成(chéng)衣制造厂商,究(jiū)竟发生了什么事?原因是它的多元化层面太广泛了。从原先针对职业妇女的合乎时(shí)尚的衣着,一下子扩充到大尺码服(fú)饰(shì)、小尺码服饰、配饰、化妆品、男士服装等。这样,克莱博恩也面临了过度多元化经营的问题。该公司的经理(lǐ)人开始无法掌(zhǎng)握核心产品,而大量不符合市场需求的产品,促使不少客户移情别恋,公司财务出现严重亏损。后来,该公司将经营重点放(fàng)在职业妇女成衣上(shàng),才又(yòu)创造了独占鳖头的销售佳绩。
将企业做强的(de)愿望,促使不少企业盲目走上(shàng)了多元化之路。但多元化所需要的条件,很多企业并不具备,因此走向失败。因(yīn)此,企业(yè)应该要(yào)做专,集中精(jīng)力、集中资源做自己最擅长的业务,保持核心竞(jìng)争(zhēng)力,在(zài)专注的领域做到极致,成为真正的强者。
把企业做小、做慢、做专,并不是说企业不发展,不去做大做强,而是在(zài)激烈的(de)竞争中,保持企业的灵活性,控制好速度,专注做自己最擅长的领域,成为真正的强者!
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