最近一款電動（dòng）車意（yì）外霸（bà）屏。在十月份電動汽車排行榜中，它以2萬多的銷量力壓特斯拉的1.2萬輛，再次成為冠軍。自7月下旬上市（shì）以來，這款（kuǎn）車的銷（xiāo）量（liàng）一路飆升。9月份零售銷量為1.5萬輛，十月份再次（cì）彰顯（xiǎn）其（qí）深厚的功力。這個幸福似乎來得有點快，快得讓人幾乎適應不了。即（jí）使在整個乘用車市場，這種銷量也是非常（cháng）突出的。這問世才四個月的爆款，就是上汽通用五菱的宏光Mini。這簡（jiǎn）直就是國民車的神話。

圖1  新能源乘用車10月排行榜

說（shuō）到（dào）一個國家製造的神話，那說到底（dǐ）它（tā）究竟是什麽（me）？

每（měi）一個品牌都有自己的故事，而（ér）一個國家無數（shù）個品牌則組成了國家製造的神話。德國的隱形冠軍、日本的精益生（shēng）產、美國的車庫創業、瑞（ruì）士的精密、法國（guó）人的浪漫等等，這些神話級的（de）文化，都給世人留（liú）下了深刻的印象。它們伴隨著一條狗鏈（德國Flexi）、一輛汽車（豐（fēng）田）、一台打印機（HP）、一隻手表（浪琴）和一（yī）款（kuǎn）箱包（Gucci），軟文化、硬產品結合，贏得了全世界消費者的忠誠。它最後的感官表達，往往會跟質量密不（bú）可分（fèn）。但產品（pǐn）質（zhì）量之上，另伴有傳奇故事被廣為傳播。這正是一個個產（chǎn）品“神話化”的過程，而一個國家的製造，就這樣被（bèi）打上了標（biāo）簽。

一個國家的（de）頂級工業文化是如何形成的？它是由一群（qún）人，相互接力抬轎子的過程。各自精彩，拾級而上。

它的原點，往往是從一（yī）個工廠的基本實踐出發。卓越製造的“卓越”二字，一定是後人加上去（qù）的。因為任何現場的踐行，一定都是由一連串乏味的事件組成。即使不說泰勒大師的無情分解人的動作，就在福特汽車廠開創的流水線（xiàn），也有計時部門，頂峰時期多達60多人。他們把人變成了枯燥的機器。即使在當下（xià），無論是標準手冊SOP，還是土法提煉卻管用（yòng）的（de）“師傅心經”，都（dōu）是在一遍一遍重複中，才確立為不變形的事件。質量大師戴明，稱之為“穩定的係統”，如果沒有穩（wěn）定的係統，談論質量（liàng）是沒有意義的。按照戴（dài）明的（de）看法，絕大多數的質量麻（má）煩，“94%來自係統，也就是管理者的責任；6%來自特殊原（yuán）因”。要（yào）想將一套係統固定下來，其實就像打石膏固定關節（jiē）位（wèi）置一樣，是一個痛苦和適應的過程。這需要現場有（yǒu）高超工程能力的人，而這種角色，可以稱之為“老師傅”。而老（lǎo）師（shī）傅如果沒有管理者的絕對授權，其實是無法形（xíng）成係統的。

而後（hòu）登台的，是那些（xiē）能說會道的（de）觀察者和（hé）有心人。他們（men）將現場（chǎng）事件，提煉成一個一（yī）個的故事（shì），繪聲繪色（sè），在工廠（chǎng）內廣為傳頌，形成一種堅定的氛（fēn）圍。許多人（rén）追隨而去（qù），造就了一個工廠的獨特文化。這樣的人，就是（shì）第二個角色——“故事大王”。在機器的旁邊，他們總（zǒng）結出（chū）說不完的門道，令人津津樂道。

從事件到故事，製造精髓在原地螺旋上升一圈。對（duì）於技術型的管理者，往往是兼任兩種角色。在日本豐（fēng）田生產方式的早期探索中，豐田生產方式的打造者，新鄉重夫和大野耐一（yī）就是扮演著這種角色。他們對（duì）於現場管理的書，總結了幾十條。每一條都是很樸素卻很實用的心得。

如果沒有成功的光環，故事就（jiù）隻能在小圈子裏循環。而（ér）隨著奇跡產品以爆款現象的方式出現，江湖上到處都彌漫（màn）著一種好奇心。於（yú）是，第三個（gè）角色（sè）——帶著“魔法棒（bàng）”的研究學者，開始登場。他（tā）們會（huì）用理論的屋頂和知識體係，將這些故事背後的內涵，加以總結提（tí）煉，並成為（wéi）一種帶有（yǒu）哲（zhé）理（lǐ）的理論框架，從而可以四處複製。麻省理工的Womack《改（gǎi）變世界的機器》、密歇根教授Jeff Liker《豐田生（shēng）產模式》。就是這樣的（de）“魔（mó）法師”揮舞（wǔ）著魔法棒。它將豐田生產方式，提煉到理論的高度。故事變成傳奇，全世界都看（kàn）到了這種傳奇的光（guāng）芒（máng）。

隨後，傳奇就自行開啟了（le）係統化擴散的（de）旅途。不需要有太多助力，也沒有太多阻力，傳（chuán）奇自己就會飛。在（zài）它被越來（lái）越多（duō）人接受（shòu）之後，神話也在悄然登（dēng）場。神話是一場無（wú）意識的合奏，它在沒有排練的情況下，醞釀而成。它以民眾集體參與的方式，與老師傅、故事大王以及魔法師一起，造就了一個國家製造（zào）的神（shén）話。

圖2  國（guó）家工業文化四部曲

一套完整的工業文化體係，經曆了一（yī）個“事件、故事、傳奇、神話”的四部曲，最後成功合奏。

上個月去上汽通用五菱進行調研，對於這種國家現象的（de）工業文化，有了更進一步的感受。最沒想到（dào）的（de）是，上通五菱的領導人，也一直在思考這種有些抽象的問題。看上去，中（zhōng）國製造（zào），已經走到了需要思考文化戰略的時刻。

而宏光Mini，正在快速釀造自己的傳奇。在它購車數據（jù）中，兩個80最能體現它的都市時尚（shàng）感：消（xiāo）費（fèi）者中80後的人群，占比達到（dào）80%。全球消費級市場，都進（jìn）入（rù）了時間軸（zhóu）區分的人口學時代。得千禧一代得天下，80-95的千禧一（yī）代（dài）和95年之後的Z時代，正在成為有故（gù）事要講（jiǎng）的營銷者最注意的人群。宏光Mini顯然講好了這個故事。在抖音（yīn）、小紅書等社交媒體平台，改裝宏光（guāng）Mini的（de）內容，也是花樣百出。宏觀Mini乍看（kàn）是一個笑話，細看（kàn）其實（shí）是一個傳奇。這讓人不得不想起德國大眾汽車的神話：甲殼蟲。

1938年誕生的大眾VW-1緊湊型汽車，在展出的時候，被美國《時代》周刊記（jì）者認定是一個笑話，並譏諷它是“BEETLE”，大眾因（yīn）此而得名“甲殼蟲”。這（zhè）本（běn）來是一個笑料，卻成就了（le）長達70年的傳奇。二戰後歐洲經濟複興，人（rén）們（men）對汽車的需求（qiú）大（dà）增，但購（gòu）買力又很（hěn）有限。甲殼蟲的經濟耐用性正好適應了這種形勢。在甲殼蟲的滋養下，大眾汽（qì）車公（gōng）司迅（xùn）速發展起來，成為歐洲第一、世界第四的汽車公（gōng）司。一個笑話，造就了一代神話。宏（hóng）光Mini在（zài）年輕人熱鬧的翻（fān）新花樣中，意外地讓小型汽車文化在（zài）電動車上，再次複古而來。

那麽宏光Mini，是天上突降的二郎（láng）神嗎？

沒有。世上從無突如其來的奇跡，奇跡背後都是（shì）日積（jī）月累的深刻套（tào）路。不需要神奇的大數據分（fèn）析，上（shàng）通五菱也有自己收集數（shù）據的方法。在開發寶駿E100和（hé）E200電動車之前，上通五菱派出人員，就守住柳江大橋的橋（qiáo）口，對過往小汽車的乘車人數進行一一統計。結論出乎意料（liào），80％的汽車，駕駛室都是隻有一（yī）個人。五個人乘（chéng）車的情況幾乎沒有。這意味著，有一種車輛的定位，完全可以以一個人為基礎。這種源於現實中的觀察，才是造（zào）就奇跡產品的關鍵。

宏光Mini成為年（nián）輕人的最愛（ài），其實也不是（shì）上通五菱的本意。設計師的原來對它的（de）定位是一輛老年人代步的老（lǎo）頭樂。

圖3  超級可愛（ài）代（dài）步（bù）車

那麽，一款老頭樂如（rú）何變成（chéng）青年紅（hóng）？這背後，其實是靠（kào）一套強大的製造體係在做支撐。

這款車最瘋狂的來自於它的價格，2.8萬元就可以買（mǎi）一輛電動車，這聽起來簡直是瘋了。它在對標哪一款車？幾乎想（xiǎng）不（bú）出來。當然有人也不屑（xiè）一顧，跟（gēn）特斯（sī）拉比什麽？一輛（liàng）3萬元，一輛30萬元。看上去，沒（méi）有任何的（de）可比性，除（chú）了都（dōu）是電動汽車（chē），除了都是銷量驚人的奇跡。

然而，世（shì）上從來沒有奇跡，奇跡背後都（dōu）是深刻的戰略軌跡。在上通五菱調研（yán）的時候才知道，這款車一開始的創意，沒有去跟（gēn）任何一輛電動車去（qù）對標，而是根據用戶需求去定義。現在電動車都以（yǐ）續航（háng）裏（lǐ）程（chéng）為重要參數，400公裏是起步標準，再往上500、甚至600公裏都是炫（xuàn）耀（yào）的資本。然而，宏光Mini隻有120公裏，高配170公裏。這看上去像是一個逆行者和奇怪俠。

這是一個精心選擇的（de）結果。這（zhè）款車的定位，不是普通（tōng）的家庭（tíng）常規車，而是一輛代步車，是家庭第二輛（liàng）車，也就是麵向最（zuì）短距離的代步。續航距離，對它沒有意義。很顯（xiǎn）然，這是一種場景決勝（shèng）的邏輯，而非技術製勝的套路。

其（qí）次，早在三年前，就在新能源汽車依靠國家補貼而銷售火爆的時候，上通五菱就思考一個問題：是否能造出（chū）一輛不需要依靠（kào）補貼的電動車？甩掉補貼，成為一個剛性條件，逼迫設計師（shī）采用極限思維，去設計一輛超低成本的（de）電動車。三年前的（de）布局，使（shǐ）得在今年新能源汽（qì）車銷售（shòu）顯著滑坡的情（qíng）況下，受益明顯。3萬（wàn）元，不需要任何補貼，企業（yè）還能（néng）賺到錢。這是一個基於極致製造的（de）戰略選擇。

有了戰略思（sī）考（kǎo），有了用戶（hù）觀察，有了極致製造，老頭樂呼之欲出（chū）。然而就在最後一刻，是美（měi）女直播，徹底（dǐ）改變了這款車的（de）定位。在試投放期間，一群美女主（zhǔ）播發明了全新（xīn）的用語“再不來買（mǎi），這輛車就變老了”，而且（qiě）年輕人居然很喜歡。這給予了上通五菱巨大的啟發。立（lì）刻糾（jiū）偏，設計師們傾巢出（chū）動，為宏光Mini增加大量青春因素，例如增添了馬卡龍等多種靚麗色彩，造型修（xiū）改，新增坡道輔助和電池（chí）保溫等功能。這款車迅速向可愛型靠攏，這就是為什麽它的車身會塗上“超可愛的代步車”這樣奇怪的用語。但（dàn）許多（duō）年輕人就是喜歡這（zhè）種表達。在上海的一個（gè）網點，居然有年輕人開著保時捷來買這輛車。宏（hóng）光Mini正（zhèng）在蝶化為一種時尚信號。

它不再是一輛電動車，或許是一個家電，一個大號玩具。無法（fǎ）定義，這（zhè）是純粹的新（xīn）物種。而這拍案驚奇的（de）背後，則要靠（kào）製造體係的硬功（gōng）來支撐。

上通五菱的製造體係，經過了係統（tǒng）而持久的塑造。從2000年開始，跟上海交大合作實施的2mm工程（chéng），是最經典的一個案例（lì）。

2mm工程，最早源自美國汽車界（jiè）對日本（běn）車的質量追趕。日本車精致（zhì）、省油，美國車粗獷、耗油（yóu），相形之下，日本車日（rì）益受到美國消費者（zhě）的追捧。痛定思痛向日本看齊（qí），九十年代開始，底特律的通用和克萊斯勒，在美（měi）國政企研聯合體“車體製造聯盟ABC”（Auto Body Consortium）的帶動（dòng）下（xià），啟動了“二毫米工（gōng）程”。這是一個改善車體裝配精（jīng）度的工程。車體尺（chǐ）寸波動範（fàn）圍，按照六西格瑪標準（zhǔn）差來（lái）確定（dìng）。當時歐洲車在2.5毫（háo）米左右，而日本車則穩定在二毫米之內。對於美國車（chē），則普遍大於三毫米以上。巨大的質量差距，由於采（cǎi）用（yòng）量化手段（duàn）而顯得格外紮眼。如何將裝配精度改善（shàn）到（dào）二毫米的目標，即“二毫（háo）米工（gōng）程”名字的由來（lái）。很顯然（rán），2mm工（gōng）程承載著美國汽車界複興的質量體（tǐ）係。

美國汽車質（zhì）量，打了一個翻身仗，其實也有很多原因。事實上，自從（cóng）1980年之後，三（sān）大汽車公司都高（gāo）度重視質量問題。在日本家喻戶曉的（de）質量大師戴明，也被福特汽車邀請成為頂級顧問。闖蕩多年，戴明終於在美國走紅，也得到（dào）了美國人神話般的包裝。而這期間的（de）實驗設計DOE、FMEA失效分析等一批質（zhì）量工程工（gōng）具，也得到了空前的繁榮。在這（zhè）一（yī）連串（chuàn）的行動之中，2mm工程成為（wéi）美國汽車（chē）界對（duì）外的（de）質量神話，廣（guǎng）為流傳（chuán）。

2mm工程，並非是要求所有的車身縫（féng）隙都要在這個範圍內。盡管縫隙（xì）越小，產品越精致，質量（liàng）看上去也更好。但2mm工程所代表的是尺寸工程，其實是整車穩定性的標準，而不是名義指定值的問題。由於要（yào）對車身的400多個測點進行分析，這涉及到零件定（dìng）位（wèi）、眾多夾具、統一工裝和公差分析（xī）。這其（qí）實是（shì）製造（zào）能力的一種綜合體現。

上海交大很早就跟蹤到了美國汽車（chē）製（zhì）造的這（zhè）股動向，通過與美國通用汽（qì）車和密（mì）西根大學的合作，自1996年開始，就開始（shǐ）研究開發適合國內的車身製造尺寸控製技術。當時的（de）汽車質量體係（xì），除了合（hé）資廠的照搬引進之外，絕大部分（fèn）都幾乎是空白。上海交大的第一個標誌性成（chéng）果，就是在1998年上（shàng）海大眾汽車二廠桑塔納2000型的2mm工程，為這款當時的升（shēng）級版國民車打下質量基石。隨後（hòu）就是（shì）馬不停蹄的擴展，1999年（nián）上海通用別克新世（shì）紀、GL8的（de）2mm工程都（dōu）順利實施。2000年（nián），上（shàng）海交大開始與上通（tōng）五菱進行接觸，推廣2mm工程。在後續的合作中（zhōng），上海交大派出精銳人馬，深入一線現場，逐一落實。經過二十年的不（bú）斷完善，2mm工程在上通五菱的管理層和車間，早已經深深地紮根（gēn）壯大。而（ér）“尺寸工程科”也日漸壯大（dà），與國際主流製造商完（wán）全接軌。要知道，在柳州有些（xiē）汽車（chē）製造商，居然沒有尺寸（cùn）工程相關的功能科室。這聽起來不可思議，跟同在一市的（de）上通（tōng）五菱（líng）相比，這可是整整（zhěng）20年的差距。

上通五菱的（de）研（yán）發體係也是獨樹一幟。這裏的研發人員3000多人，50%以上都是外（wài）部人員。這是一種奇特的聯合國“混編艦隊”的模式。在柳州，人才的匱乏不言而喻。而上通（tōng）五菱則找（zhǎo）到了自己的方式，跟各家大學密切合作。上海交大負責製造工程，吉林大學（xué）負責底盤，湖南大（dà）學則對接產（chǎn）品設計包括碰撞仿真。而新能源則有來自武漢（hàn）理工大學的團隊合作。

上通五菱跟高校的合作方式，摒棄了傳統的（de）項目製方式，而是采用了長期人才合作協議。例如上通五菱（líng）的尺寸工程科，上海交大的團隊就密切融合其中。跟高校合作，許多企業往往采用項目製、課題製，往往給人帶來了（le）很大的不確定性。而上（shàng）通五菱這種一簽就是幾年的（de）穩定（dìng）合作，使（shǐ）得外部合作（zuò）團隊有穩定的預期，從（cóng）而可以（yǐ）廣泛招兵買馬，人才自然（rán）有了很好（hǎo）的保障（zhàng）。當然，這對於上（shàng）通五（wǔ）菱汽車，其實也是一種（zhǒng）風（fēng）險，如果沒有（yǒu）項目（mù），也（yě）得履行合（hé）同。但（dàn）上通五菱（líng）的製造哲學，是長期持（chí）續改善，因此非常自信，跟外部合作是不會有空窗期的。如果（guǒ）去看（kàn）一下蘋果手（shǒu）機和特斯拉電動車的製造神話，它背（bèi）後都（dōu）有一個基本邏輯，那就是對未（wèi）來（lái）的銷量有巨大的信心。這是一種市場營銷和（hé）製造能力（lì），相互聯（lián）動的大工業化的氣質。而不負所望，上通五菱經常會創造出（chū）爆款（kuǎn）車的原因，寶駿510的（de）SUV就是在外界毫無征（zhēng）兆的情況下大爆發，上市（shì）三年銷量就已超過100萬輛。而在2015年，上汽通用五菱成為國內首家年產銷突破200萬輛的車企（qǐ）。

而那個早被卻（què）認為“國民神車（chē）”的五菱宏光，從2010年到2019年，連（lián）續九年的（de）單一車型銷量（liàng）第（dì）一，五菱宏光整車銷（xiāo）量累計超過2000萬台。在全球暢銷（xiāo）車企業中，五菱集（jí）團是位列前（qián）三強中唯一的中國品牌。

這些看上去是銷量奇跡，背後是人才奇跡。如果從中（zhōng）國地圖上看過去，上通（tōng）五菱的人（rén）才（cái）補給線，就像一條大斜線，從大公雞的雞尾部分，經過中部，一直延伸到雞冠的（de）東北。西南一隅，才通天下。

這才是傳奇背後真正的故事。可以說，很多類似上通五（wǔ）菱的企業，已經有了“老師傅（fù）”的製造心得，也（yě）有“故（gù）事大王”在講述朗朗上口（kǒu）的（de）故事，江（jiāng）湖上也早有建樹頗具傳奇。唯一缺乏的就（jiù）是，進一步（bù）上升到（dào）國家（jiā）製造的（de）神話。

而（ér）這，還需要更多魔法師的提煉，和一套國家製造文化體係的鍛造。

國人所熟悉的堯（yáo）舜禹的明君典範，正是神仙隱去、凡人登（dēng）場的交替時代。半神半人的（de）曆（lì）史，遙遙地呼喚香蕉视频APP下载安装。如果說夏朝還是（shì）東方既白的前一刻，是模糊暗影（yǐng）而不太確認的形狀，那麽商朝則以甲骨文的方式，通過文字（zì）直（zhí）接確認為中國人最（zuì）清晰的祖先畫像（xiàng）。夏商（shāng）既定（dìng），天（tiān）下大白。從（cóng）神話，回到現實，是人們朝拜之心的一個還原曆程。同樣，購買有（yǒu）故事的產品，如（rú）果從（cóng）人的心念曆程而言，也（yě）是一（yī）個國家製造的神話，還原到對一個品牌產（chǎn）品的鍾（zhōng）愛之旅。

中國這麽多年，已經（jīng）出現了很多優秀（xiù）的製造商。創（chuàng）意十足，質量做得也很好（hǎo）。然（rán）而全世界對中國製（zhì）造的印象仍然是Made in China的物美價廉。除了產品本身，軟品牌的附（fù）加值很低。這是因為中國對外隻銷售了（le）產品，卻沒有（yǒu）輸出相應的神話。這或許是中國製造最吃虧的地方。

中國（guó）製造，正在群體性地崛起。硬實力的背後，迫（pò）切需要一套國家製造的神話體係。