互聯網的記憶，總是短暫的。

曾經的“新疆棉”事件，一度引發全民對耐克阿迪等國際鞋服巨頭的抵製。然而三年過去，耐克（kè）中國和阿迪達斯大中華區在2023年的表現均出現了回暖跡（jì）象。

財報顯示，2023年阿迪達斯大中華區營（yíng）收為243.8億元，同比增長8.2%；與此同時耐克中國同樣有著不俗表（biǎo）現，全年營（yíng）收521.6億，僅次於安踏。

耐克阿（ā）迪銷量回暖，除了品牌方喜聞樂見，最為受益的莫過於它們在中國最大的“中間商（shāng）”——滔搏運動。

5月22日，滔搏發布2023/24財年業績：經曆連續兩年的（de）業績下滑後，終於打了翻身仗，全年營收290億，同（tóng）比增長6.9%；淨利潤22億，同比增（zēng）長（zhǎng）20.4%。其中，僅耐克阿迪這兩大品牌，滔搏一年就賣了248億。

耐克阿迪最大的“中間商”

百麗，一個在很多消費者心中略顯過氣的鞋服品牌；滔搏，幾乎是（shì）所有想要拓展國內運動市場的品牌都繞不過去的選擇。

少有人知道的是，這兩者同屬百麗國際。

作為曾經的“中國鞋王”，百麗國際成立（lì）於1981年（nián），旗下擁有（yǒu）20多個自有品牌及合作品牌。巔（diān）峰時期，國內銷售的10雙女鞋，至少有5雙都來（lái）自於百麗國際。

之（zhī）所（suǒ）以能有如（rú）此高的市場占有率，和百麗國際自成立之（zhī）日就堅持的線（xiàn）下渠道戰略密切相關。

作為集（jí）團旗下的運動（dòng）業務板（bǎn）塊，滔搏從始至終都和母公司一樣堅定線下渠道。

滔搏誕生之（zhī）初，國人對於（yú）運動休閑的概念還很模糊。隨著亞運（yùn）會成功舉辦和國外大型體育賽事的轉播，全民體育的熱（rè）潮（cháo）才有了一個不起眼的開端。

彼時，百麗國際創始（shǐ）人盛百椒做了一（yī）個大膽（dǎn）的預測：國人鞋櫃中（zhōng）的第二雙鞋會是（shì）運動鞋。

從（cóng）0到1的難（nán）度往往相當之大。雖然當時的耐克阿迪早已成為國際運（yùn）動知名品牌，但想要（yào）更快的（de）打入國（guó）內市場，與其拉長戰線慢慢開（kāi）店，倒不如直接牽手本土巨頭。如日中天的（de）百麗，自然就成了國際運動品牌巨頭的首選。

起初，品（pǐn）牌方（fāng）的建議是直接照搬美國（guó）模式，開品牌集合店，讓消費者一次逛個夠。

在國內鞋服市場摸爬滾打多年的（de）滔搏（bó）並不認可這一點，畢竟當（dāng）時的中國運動品牌市（shì）場遠沒有國外那麽成熟（shú），消費者更看重品牌調性所帶來的滿足感（gǎn）。說白了，名（míng）牌才能夠獲得更多人的（de）認可。

1999年，滔搏正式和耐克（kè）合作，開出第1家線下品牌專櫃，2004年又成功牽手阿迪達斯。

伴隨（suí）著大型體育賽事在國內的熱（rè）度越來越高，運動休閑品牌逐漸（jiàn）崛起（qǐ），耐克阿迪等國際巨（jù）頭受（shòu）到熱捧。不少80、90後的消費者，小時候的夢（mèng）想都是能夠擁（yōng）有一雙耐克阿迪（dí）的運動鞋。

事實證明，滔搏（bó）在當（dāng）時的選擇是多麽正確。

2004年（nián）滔搏成（chéng）為國內最（zuì）大的耐（nài）克（kè）合作經銷（xiāo）商，2012年成為阿迪全球最大（dà）進貨商。作為滔搏所運營（yíng）的主力品牌（pái），此後數年時間裏，耐克阿迪在公司總營收中的占比都在80%以上，線下常見的耐克阿迪門店大多也都由滔搏運營。

2019年滔搏在港交所（suǒ）獨（dú）立上市，經過20多（duō）年在零售行業的深耕，如今早已成為（wéi）國內市場份額最高的運動鞋服零售商，覆蓋全國超300座城市，擁有8300餘家直營門店。

耐克阿迪與滔搏的合作，稱（chēng）得上是互相成就的典（diǎn）型（xíng）。在快速增（zēng）長的蜜月期，彼此自然相安無事。隻是對品牌方來說，在搶占了（le）消費者心智後，肯定不想再把蛋糕拱手相讓；反觀滔（tāo）搏，也不願把雞蛋都放在（zài）同一個籃子裏（lǐ）。

於是，雙方之間的博弈就此展開。

看不慣，幹不掉

為了能夠吃到更多的利潤，同時（shí）掌握一手消（xiāo）費者數據，耐克阿迪等國際巨頭曾掀起過轟轟烈烈的“消（xiāo）滅中間商”運動，也就是所謂的DTC（Direct To Consumer）：直麵消（xiāo）費（fèi）者（zhě）模式，直接把產品交給消費者，簡化中（zhōng）間（jiān）環節。

2020年，耐克（kè）開（kāi）始取消和多家知（zhī）名零售商的合（hé）作，轉而自己（jǐ）做（zuò）了4個移動APP，包括產品銷售和會員社區等（děng）。阿迪達斯同樣（yàng）揚言要在2025年實現DTC業（yè）務占據公司銷售額的一半（bàn）。

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短期來看，效果立（lì）竿見影。

以耐克為例，Nike+會員迅猛增長，在耐克官網消費（fèi）群體中Nike+會員占比高達75%。同時（shí），DTC模式也讓耐克的營收有了明（míng）顯提（tí）升，2023財年（nián）耐克直營收入在總收入中的占（zhàn）比達43.6%，相較於2017財年（nián）收入（rù）規模增長50%。

2023年以前，除（chú）了疫（yì）情等外部因素的影響，滔搏業績接（jiē）連下滑和越來越多的運動品牌轉而擁抱DTC模式有著密不可分的聯係。不過，在耐（nài）克阿迪們擁抱DTC的過程中，滔搏又（yòu）在做些什麽呢（ne）？

事實上，從DTC模式在運動品牌領域（yù）大行其道開始，滔搏就沒有把全部希望壓在合作夥伴哪天會“良心發現”上。

為應（yīng）對品牌方（fāng）決策對自身（shēn）造成（chéng）的影響，滔搏做出了一係（xì）列舉措，包括升級全新品（pǐn）牌形象來契合當下年輕消費群體的審美，和更多主流運動品牌深度合作分散風險，以及通過堅持開大店的策略來（lái）提升服務體驗和消費者粘性。

最終的結果證明，耐克阿迪們拋棄（qì）“中（zhōng）間商”轉（zhuǎn）為直營模式後，對自身整（zhěng）體營收的帶動作（zuò）用難以長期維係下去，後者的重（chóng）要性不言而喻。

據耐克所發布的2024財（cái）年第三季度（dù）報告顯示，耐克整體營收124億美元，環比下滑7.16%；淨利（lì）潤11.72億美元，環比下滑25.73%，54億美元的直營收入相較於去年同期也隻增長了1億美元。

這一（yī）成績顯然無法讓耐克高層滿意，雖然DTC模式雖然（rán）能夠直麵消（xiāo）費者，但沒了渠（qú）道商的支持相當於收入少了一大塊，很難在營收方麵更上（shàng）一層樓。

更關鍵的是，DTC模式還給（gěi）品牌（pái）本身帶來了庫存和退貨方麵的麻（má）煩（fán），庫存和人（rén）力等成本則進（jìn）一步擠壓了利潤空間。要知道，此前這些問題都是由渠道商自（zì）行解決。

無奈，在前段時（shí）間的一場財報電話會議上，耐（nài）克CEO再次重申要“回歸批發（fā）”。

“看不慣，幹不掉”，滔搏活成了線下渠道羨慕的樣子（zǐ）。

難以躺平

在“中間商”和“品牌方”的博弈中，滔搏取得了（le）短暫勝利，疊加（jiā）過去一年耐克阿迪的銷量回暖，滔搏止跌回升，但這並不意味著度過“危險期”。

首先，滔（tāo）搏始終擺脫不了（le）對耐克阿迪的高度依賴。

數據顯示，2023財年滔搏主（zhǔ）力品牌耐克阿迪營收為248.3億，占（zhàn）到總（zǒng）收入的85.8%。隨著安踏、李寧等國貨品牌及lululemon等國際新勢力的崛起，耐克阿迪（dí）這種（zhǒng）老牌運動巨頭的（de）市場份（fèn）額勢必會被進一步侵占（zhàn）。

事實上，早（zǎo）在2021年安踏營收就超越了阿迪達斯中國，隨後2022年（nián）又超越了耐克（kè）中國，坐穩國內運動市場頭把（bǎ）交椅。

滔搏（bó）和耐克阿迪深（shēn）度（dù）綁定，“一榮俱榮，一損俱損”。若品牌方的市場份額被侵占，銷量持續下滑，作為渠道商的滔搏自然會受到牽連。

耐克阿迪未（wèi）來的不確定性隻是其一（yī），隨著直（zhí）播電商和垂直電商如得物等新零售渠道對市場格局（jú）的影響，不可避免也會分走一部分滔搏的目標用戶群體。

滔搏也深知不能在一棵樹上吊死，應對（duì）策略（luè）就是引入（rù）更多的品牌來分散主力品牌可能發生的風險。

2023年（nián），滔搏（bó）和知名戶外運動品（pǐn）牌HOKA ONE ONE、凱樂石（KAILAS）達成合作，同時投資了專業滑雪裝備零售商（shāng）“冷山”及戶外內容機構“山係文化”。

前（qián）幾日，滔搏還剛剛拿下了norda在中國的獨家運（yùn）營權，後者是一家高端戶外越野跑品牌。

最新財（cái）報顯示，滔搏其他（tā）品牌同比增長（zhǎng）10.5%，高於主力品牌的（de）6.5%，顯然在耐克（kè）阿迪（dí）之外新的增長點已經開始發力上漲。

不僅如此，對線下渠道的（de）轉型升級，滔搏也在下足功夫。

關小店開大店，把曾（céng）經隻是作為傳統銷售平台的線下門店（diàn）逐漸轉變為體驗中心。對此（cǐ），滔搏的官方解釋是通過“實體門店+社群+門店直播+特色IP”的全域布局，延展（zhǎn）傳統線下門店（diàn）的觸達半徑，提升門店效率，精益單店的全域化能力。

截止到2024年2月底，滔搏門店（diàn）數為6144家，三年（nián）多時間關了1862家門店，單店銷售麵積同比（bǐ）增加6%，隨之而來的是店效和坪效實現同比修複。

雖然（rán）耐克阿迪短（duǎn）時間內無法“幹（gàn）掉”滔（tāo）搏，但是滔（tāo）搏卻需要考慮“去阿迪耐克化”，畢竟把自己的命運寄托在別人身上始（shǐ）終沒有安全（quán）感。無論是扶持還（hái）是孵化，滔搏眼下最迫切（qiē）的，還是要找到下一個時代裏的“耐克阿迪”。（來源：首席品牌（pái）評論）

圖文內容來源於環球紡織公眾號,

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